Det er nu godt et år siden, at Erhvervsministeren nedsatte et udvalg med formålet at få nedskrevet specifikke anbefalinger til god selskabsledelse i demokratiske virksomheder. Der fandtes allerede anbefalinger for god selskabsledelse til andre ejerformer – men ikke et sæt anbefalinger for demokratiske virksomheder. Det mente en ekspertarbejdsgruppe, at der burde laves om på, og planerne om et udvalg blev en del af den større politiske aftale, der skulle fjerne barrierer for demokratiske virksomheder i Danmark.
Rie Odsbjerg Werner blev udpeget som formand for udvalget, og arbejdet gik i gang.
”I starten overvejede vi, om vi skulle kopiere de anbefalinger til god selskabsledelse, der allerede findes, og så lave et add on til det, der handler om demokratisk ledelse. Men vi valgte at starte et helt andet sted, og det er jeg rigtig glad for, at vi gjorde,” siger Rie Odsbjerg Werner.
Der er nemlig et sæt særegne karakteristika, der gør sig gældende for demokratiske virksomheder som helhed. Det på trods af, at den demokratiske sektor i Danmark favner vidt forskellige virksomheder, både målt på størrelse, demokratimodel og forskellige måder, ejerne er knyttet til virksomheden.
”Vi håber virkelig, at så mange som muligt vil tage sig tid til at give deres besyv med, for det er kun sådan, at det bliver rigtig relevant"
”Det var vigtigt for os at tage et ansvar for hele sektoren,” siger Rie Odsbjerg Werner og forklarer, at udvalget brugte et halvt år på at lytte til perspektiver fra de typer af virksomheder, der ikke var direkte repræsenterede i udvalget og invitere organisationer, forskere og eksperter til at give deres besyv med.
Særegne karakteristika
Det, at der alligevel på trods af store forskelle på de demokratiske virksomheder er nogle gennemgåede karakteristika, var en øjenåbner for Rie Odsbjerg Werner.
”Det havde jeg ikke set så tydeligt før, jeg gik ind i arbejdet, men det var som om, der langsomt kom fremkaldervæske på det efter de dialoger, vi havde. Og så synes jeg også, at anbefalingerne har fået en tydelig retning – man har ikke blot mulighed for indflydelse, men også et særligt ansvar og nogle pligter, når man er valgt ind i en ledelsesstruktur. Jeg er selv blevet klogere undervejs, og der er rigtig meget af det, jeg kan bruge i mit almindelige virke, som jeg egentlig har savnet.”
På nogle områder har de demokratiske virksomheder meget tilfælles med de øvrige virksomheder eller fonde. Bestyrelsesansvaret er for eksempel det samme. Men på nogle områder adskiller de sig, og der er andre balancer at tage hensyn til.
”Der, hvor det demokratiske ejerskab møder forretningen, hvordan ser det gode samspil så ud? Hvordan sikres det, at det demokratiske ejerskab understøtter værdiskabelsen i forretningen? Det kan sådan set være meget forskelligt i forskellige virksomheder. I et klassisk selskab har man forretningen, men ikke det demokratiske ejerskab. Og det er indbygget i anbefalingerne, at man skal forholde sig til det,” siger Rie Odsbjerg Werner.
”Dér er det jo enormt vigtigt, at man ikke begynder at blande interesser sammen, og at man får truffet beslutninger ud fra interesserne i det forum, man nu engang er i."
Dertil kommer de mange spørgsmål om roller og ansvar. Hvilke beslutninger træffes forskellige steder i beslutningskæden? I udvalgets vidensindsamlingsarbejde var netop dét et spørgsmål, der gik igen, uanset hvordan virksomheden var indrettet, hvor stor eller lille den var, om det var en input eller output-virksomhed – og på tværs af forskellige sektorer.
”Hvis man f.eks. er i en lille medarbejderejet virksomhed, kan det være, at man både er medarbejder i og medejer af virksomheden. Så i en situation, hvor virksomheden møder nogle udfordringer, skal man jo kunne træffe beslutninger med sin kasket som medejer, der kommer til at påvirke en som medarbejder.”
I sådanne tilfælde er det vigtigt at have en struktur, der sikrer, at man ved, hvilke beslutninger træffes hvornår og med hvilken kasket på. På samme måde kunne man forestille sig en stor demokratisk virksomhed med en kompliceret koncernstruktur, der både omfatter et moderselskab og datterselskaber, og hvor de samme personer kan gå igen i f.eks. i repræsentantskabet og i både moderselskabets og datterselskabets bestyrelser.
”Dér er det jo enormt vigtigt, at man ikke begynder at blande interesser sammen, og at man får truffet beslutninger ud fra interesserne i det forum, man nu engang er i. Derfor vil man kunne se, at tydelighed om roller og ansvar går igen i anbefalingerne.”
Balance
Demokratiske virksomheder defineres af deres demokratiske processer – af princippet om, at hver har én stemme og kan gøre den gældende bl.a. ved at stille op til forskellige organer i virksomhedens ledelsesstruktur. Det er grundlaget for legitimiteten i det demokratiske ejerskab af en virksomhed. Men i det ligger også en vigtig balance, forklarer Rie Odsbjerg Werner. Nemlig mellem kontinuitet og fornyelse. Her opstår udfordringer, hvis man enten har for meget kontinuitet eller for meget fornyelse, forklarer hun.
”Anbefalingerne siger ikke noget om, hvor man skal finde den balance, men at man skal forholde sig til den og får drøftet i bestyrelsen, om man er det rette sted.”
Hvis ikke nok stiller op til valg, og de samme personer derfor sidder i repræsentantskaber eller bestyrelse i for lang tid, kan det være svært at få den fornødne innovation og fornyelse til at udvikle virksomheden, mener Rie Odsbjerg Werner. På den anden side kan for meget fornyelse opstå, hvis ledelsesmiljøet bliver meget politisk præget, og der opstår en risiko for, at man fravælger langsigtede planer, fordi man er præget af kortsigtede politiske interesser.
Endelig kan det i demokratiske virksomheder, i højere grad end i klassisk ledede virksomheder, være en udfordring at sikre de rette kompetencer i sin bestyrelse.
”Derfor er det en del af anbefalingerne, at man både arbejder eksplicit med kompetenceprofiler til bestyrelsen, løbende evaluering, kompetenceudvikling og onboarding, – men også, at man i bestyrelsen overvejer, om det kan skabe værdi at tilføje eksterne medlemmer af bestyrelsen med særlige kompetencer.”
Bred tilbagemelding
Sådan har udvalget altså identificeret de særegne problemstillinger for de demokratiske virksomheder.
”Det har været en vigtig men også svær balance at sikre, at det her bliver nogle anbefalinger, der er relevante for alle typer af virksomheder. Det har været en ekstremt bred virksomhedsskare, vi har skullet favne, og det har vi prøvet at lægge os i selen for.”
Nu gælder det om at få input fra så mange aktører som muligt gennem høringssvar – både fra organisationer som Tænketanken Demokratisk Erhverv og Kooperationen og fra de enkelte virksomheder. Og her er opfordringen fra Rie Odsbjerg Werner klar: Send både input til, hvad der kunne være uklart eller mangle, og i lige så høj grad, hvad virksomhederne kan bruge anbefalingerne til, og hvilke ønsker de har til, hvordan anbefalingerne bedst kan til at leve efterfølgende.
”Vi håber virkelig, at så mange som muligt vil tage sig tid til at give deres besyv med, for det er kun sådan, at det bliver rigtig relevant, og at vi ved, hvordan vi i fællesskab med andre gode kræfter skal arbejde videre med det i den næste del af processen.”
Til maj lancerer udvalget de endelige anbefalinger. Men det betyder ikke, at arbejdet er slut. For hvordan sikrer man, at anbefalingerne bliver et relevant værktøj for bestyrelserne og ikke blot læses og lægges i skuffen? Jo, det gør man med erfaringsudveksling, uddannelse og samtalemateriale, forklarer Rie Odsbjerg Werner.
”Så det er faktisk først der, det store arbejde begynder.”